Mientras algunos no quieren ir a la Empresa Familiar...

Convivencia Generacional

De la sucesión a la convivencia

Hasta hace algunos años las principales preocupaciones con respecto a la cuestión generacional en el ámbito laboral estaban ligadas a la transmisión del bagaje de conocimientos de una generación a otra, a la adaptación al mundo del trabajo por parte de los jóvenes, a la sucesión en los puestos de jefatura y dirección. Así, la conformación del “semillero” y la inducción requerida para que “se empaparan” de los hábitos y valores necesarios y se incorporaran a la cultura de la empresa cuyos “secretos” pasaban de generación en generación, junto con el diseño de carrera y la preparación de sucesores, se transformaron en los programas más habituales, encarados formalmente o de manera informal. Así vimos nacer programas de jóvenes profesionales, planes de carrera y desarrollo de sucesores.

Es interesante observar la lógica detrás de estos programas para descubrir la profundidad del cambio: se fundamentan en la ”sucesión” más que en la convivencia de generaciones, la edad y la  antigüedad son valores preciados, aprender a hacer las cosas como el predecesor es una clave.  Esta pequeña enumeración de algunos aspectos permite observar que la idea que hay detrás es la de la “evolución”, un cambio paulatino dentro de un contexto bastante estable, en el que los reemplazos los resuelve la empresa en función del crecimiento y las incorporaciones se dan por cuestiones “vegetativas”, mayor volumen o la incorporación de nuevas líneas.

En estas empresas difícilmente dirigieran los jóvenes, era común que los ascensos fueran producto de la antigüedad, y la jubilación de unos la posibilidad de otros. A lo sumo, 2 generaciones convivían en la organización y el lugar de cada una reflejaba cual espejo los roles familiares: el ímpetu de los jóvenes, la experiencia de los mayores…

Es interesante observar cuán profundamente esta forma particular de entender el paso del tiempo y sus consecuencias constituye un modo de comprender la realidad que para muchos de quienes hoy están en las empresas es “lógico”, “natural”, y estructura los análisis y las propuestas de un modo poco consciente; como ocurre al conducir el auto, hay movimientos “automatizados”, formas de mirar por los espejos, de “escuchar el motor”, de decidir el cambio adecuado a cada marcha.

Las cosas han cambiado mucho y muy profundamente: sin dejar de tener valor los programas destinados al desarrollo de sucesores –que hoy revisten unas características algo diferentes- , hoy gana terreno la preocupación por la “convivencia” de generaciones con perspectivas profundamente diferentes en contextos menos estructurados y con carreras menos predecibles. Ya no se trata sólo de unas generaciones “sucediendo” a otras, sino de la coexistencia de varias de ellas con valores, modalidades y perspectivas diferentes: la expectativa de vida se ha extendido en el sentido más amplio del término. No sólo se vive más años, se vive de manera activa, con salud, vitalidad, lucidez e intereses y, por ello, es absolutamente natural que las personas trabajen mucho más allá de la edad prevista para la jubilación. A la vez, los jóvenes desde que ingresan al campo laboral pretenden un espacio para sus opiniones y manejan con mayor facilidad sistemas y herramientas que la empresa necesita incorporar, lo que les da cierto poder desde el inicio. No conciben el tiempo ni la distancia del mismo modo, casi todo el conocimiento que ha llevado siglos se encuentra a un click, al igual que los vínculos posibles. La idea de que alguien “transmite” y otro “incorpora” y repite es cuestionada hasta en la escuela.

Es que hoy “conviven” en la empresa entre tres y cuatro generaciones no sólo compartiendo un espacio, o un trabajo, sino también decisiones que los involucran como pares, o bien en diferentes vínculos jerárquicos en los que los más jóvenes pueden ser quienes ocupen los puestos de mayor jerarquía. La edad o la antigüedad ya no son los aspectos que priman a la hora de escoger quiénes tienen aptitudes para dirigir, lo que altera las “leyes de sucesión” propias de la familia o del campo laboral de hace algunos años.

 Si cuando se trataba de dos generaciones resultaba muchas veces dificultoso comprender y aprovechar ambos puntos de vista sin subestimar uno ni otro, la situación actual propone un verdadero desafío: se trata de más generaciones, de universos de significados más distantes, pero a la vez, se trata de un momento particular, en el que entre las primeras de estas generaciones y las últimas, especialmente la que hoy se está incorporando, se abre una brecha como nunca antes.

Se trata de un fenómeno mundial, de una realidad que impacta en todas las organizaciones, pero –evidentemente- es en las empresas pequeñas y especialmente en las familiares donde “retumba” más debido a la importancia que las relaciones interpersonales toman y al modo habitual de tomar y transmitir decisiones en ellas.

En el caso particular de las empresas familiares, esta situación merece un delicado tratamiento, ya que puede ocurrir que aquello que resulte conveniente para la empresa encuentre obstáculos en las reglas implícitas familiares.

Cuatro generaciones en la Empresa

Sin pretender una definición única o exacta con respecto a fechas, las generaciones presentes en la empresa actual son:

1. los mayores o “tradicionales”, (nacidos antes de 1946 o antes del fin de la segunda guerra)
2. los “baby boomers”, nacidos entre 1946 y 1964 aproximadamente
3. la generación “X”, nacidos entre 1965 y 1980
4. la generación “Y” o del milenio, nacidos después de 1980

La perspectiva generacional mencionada también aplica al trabajo: el valor del trabajo en sí, la idea de carrera, de profesión, de responsabilidad, el valor de los horarios y las rutinas, el equilibrio entre la vida laboral y la familiar, la perspectiva del trabajar hoy para disfrutar mañana, el ahorro, el empezar de cero, el tiempo libre y la vida de relación, la interacción con compañeros y el criterio de autoridad, las formas de intercambio y comunicación, la sucesión o simultaneidad en las tareas, entre otros aspectos, tienen un significado muy diferente para unos y otros.

Las cosas han cambiado, decimos todos, pero muchas veces no dimensionamos la profundidad de este cambio. Las diferencias que aquí se mencionan no son del tipo de las que se “liman con el tiempo”, como ocurría años atrás cuando se entendía que los jóvenes comprenderían la perspectiva de los adultos cuando maduraran y allí pensarían igual que ellos.

Aún con los riesgos que traen las generalizaciones, algunos ejemplos servirán para visualizar esta perspectiva:

Las personas pertenecientes al grupo tradicional se han criado en familias “tradicionales y estables”, con decisiones “para toda la vida”, alrededor de experiencias de trabajo en las que la aspiración era “hacer carrera” en una empresa en la que se permanecía hasta la jubilación y a la que entraban los hijos de los empleados quienes reportarían a los hijos de los dueños. Aprender las rutinas de trabajo, el cumplimiento de horarios, trabajar duro, ser leal a la empresa son valores en los que se forjó esta generación con una perspectiva de lo que significa la autoridad y el respeto y donde el mundo es su comunidad y hasta las regiones más cercanas quedaban lejos. El esfuerzo para esta generación es un valor en sí, el mérito es fundamental. Han visto el esfuerzo de reconstrucción post guerra, el de los inmigrantes.

Los “boomers” crecieron en plena turbulencia, en rebelión frente a los valores tradicionales; la idea de triunfo, éxito o carrera mutaba, la competencia toma otro espacio y se transforma en valor, la lucha por un futuro mejor, por la paz, la participación social fue parte de sus vidas de algún modo. El ingreso masivo a la universidad, el lugar de la mujer en el trabajo una conquista. Estaban destinados a tener una vida más holgada y mejor que la de sus predecesores. La libertad era una bandera y las conquistas laborales parte de los derechos por los que era importante bregar.

La generación “x” ya no cree en una elección para toda la vida, han visto caer los modelos anteriores, cuestionan a sus mayores el haber dedicado “tanto” al trabajo o a las diferentes formas de militancia social o política que no han mostrado “resultados”. La preocupación por la actualización permanente para mantenerse competitivos, la búsqueda de diseños de carrera “individuales” es consistente con organizaciones que ya no albergan para toda la vida, y con una expectativa de vida mucho mayor, que permite volver a elegir pasados los 40. Suelen cambiar de empresa y valoran su autonomía y criterio para tomar decisiones, lo que se ve también en relación a las elecciones de pareja, por ejemplo. Valoran fundamentalemente los resultados, no hay por qué sostener lo que no prospera. Los horarios y la rutina tienen menos valor, viajar se hace accesible y deseable, al igual que atravesar diferentes experiencias.

La generación “y”, está compuesta por personas que tienen menos de 30 años, que han crecido en un mundo que no da garantías, con ataques repentinos e imprevistos, crisis económicas y financieras, catástrofes naturales, pronósticos que no se cumplen. La globalización es un hecho con consecuencias positivas y negativas. Cualquier lugar está al alcance. La tendencia es a vivir el presente, a experimentar, a lo inmediato. Disfrutar y “no atarse”, decisiones transitorias respecto a la vida en general y el trabajo en particular: lugar de residencia, carrera, modo de vida, pareja, formas de divertirse o comunicarse. La noción del tiempo y del espacio, de lo que es posible están signadas por el avance de la tecnología que han mamado desde que nacieron y les da la posibilidad de la inmediatez y el acceso a la información on line. Se puede trabajar desde cualquier lugar y a cualquier hora. Se puede alcanzar y conocer todo en un clic, las relaciones son “horizontales”, sin protocolos, rápidas, cualquiera puede dirigirse a su jefe mientras tenga su mail. Hay un nuevo concepto de ciudadano, de cuidado, de salud que también se transfiere al ámbito de trabajo.

Sólo se han descripto más arriba algunas características. Cada una de estas generaciones tiene un vínculo diferente con la globalización, con la manera de estructurar ideas y trabajos, la propia concepción del cambio resulta diferente en cada caso, al igual que la sensación de “lo posible”, hoy todo puede ser inventado, que algo no exista hoy o no esté accesible no necesariamente descarta una idea.

Se trata de un fenómeno conocido por todos aunque pocas veces analizado en profundidad en la empresa y especialmente trabajado para convertir en fortaleza aquello que suele ser fuente de conflicto o barrera para avanzar en el trabajo en común, haciendo sentir desvalorizados a unos y otros.

Las empresas necesitan de todas estas miradas porque son las de sus clientes, las de sus proveedores. Para poder aprovecharlas es necesario tomar conciencia de que ninguna es por sí la “verdadera” y trabajar en diferentes modos de interacción. No se trata de “aceptar” que el conflicto tiene que ver con inevitables diferencias generacionales, sino de trabajar sobre ello y con ello para obtener resultados.

A modo de conclusión

Si resulta importante gestionar adecuadamente estas cuestiones en cualquier empresa, lo es más aún en las pyme donde -por característica y tamaño- los vínculos personales tienen un impacto mayor, y –por supuesto- en las empresas familiares por las  implicancias que adquiere la interacción intergeneracional, que trasciende la vida laboral. Abuelos- padres y nietos se encuentran hoy en condiciones de tomar decisiones en las empresas, y muchas veces la vieja idea de “sucesión”, de esperar a que uno no esté para que el otro ejerza, o de pensar que sólo una generación por vez puede actuar de “dueño” puede ser un verdadero obstáculo que provoque que quienes no encuentren su lugar, emprendan otros caminos, de modo de poder crecer y tomar sus decisiones, de evitar discusiones y dolores, resultando muchas veces una pérdida para todos.

Incorporar la perspectiva intergeneracional, su diversidad y su riqueza no sólo permite comprender mejor, sino también enriquecerse y aprovechar lo que cada generación puede aportar al planeamiento y a la gestión empresaria, al desarrollo de negocios. Miradas más ingenuas tomarán esto desde una cuestión de clima laboral; sin embargo, aún cuando sin duda es necesario un clima propicio, de respeto y adecuada valoración, el verdadero cambio está en tender puentes que focalicen los diferentes puntos de vista en función de objetivos comunes. Eso es válido para todas las generaciones.